El framework de la innovación (2/3)
El alma de las organizaciones eficientes está hecha de motivación para el cambio. Equipos dispuestos a incorporar nuevas maneras de hacer, de replantearse su estructura y funcionamiento una y otra vez, de tener la actitud de mejora y reinvención continua. ¿Podemos crear un marco para que la actitud innovadora florezca? El proceso de la innovación necesita de recursos y de otros procesos de apoyo que vamos a ver a continuación. En primer lugar hay que dar a la innovación su reconocimiento formal, la innovación es un proceso. Incorpore la innovación a su mapa de procesos, asigne recursos y defina normas. Haga que aparezca en los papeles.
La innovación nace de las personas. Si quiere crear una cultura innovadora debe actuar sobre la materia prima, debe empoderar personas. Hay dos valores culturales que deben incorporarse al modelo de gestión, el aprendizaje a lo largo de toda la vida y una actitud emprendedora, abierta a la creatividad y al riesgo. El amor por el aprendizaje y por la creación es la base de todo el proceso de innovación. Es la malla donde se fijarán todos los demás valores y recursos que iremos detallando a lo largo de este artículo. Esta actitud puede y debe también incorporar a clientes y proveedores. Debemos hacer que toda la cadena de valor participe del mismo espíritu pionero. Si nuestros clientes nos pueden ayudar a mejorar, ¿por qué no hacerlo? ¿Por qué esperar, y no incluirles en la cadena de innovación desde el principio?
En esta cultura abierta debe participar toda la empresa, absolutamente todos los empleados y colaboradores, y debe estar claramente liderada por la dirección. La innovación no es responsabilidad de un área, ni ocurre en un momento en el tiempo, sino que debe ser una actitud absolutamente transversal y cotidiana.
Para crear cambios necesitamos recursos. No vale de nada que detecte una oportunidad de mejora si no tiene posibilidad siquiera de evaluar su interés. Necesitamos, en primer lugar, la capacidad de señalar a la organización que algo nos ha llamado la atención, que algo debe cambiar. Unos formularios en la intranet pueden ser una fácil y eficaz forma de resolver este problema. Podemos registrar las oportunidades o necesidades de cambio, para hacerlas fluir por la empresa, a partir de cualquier evento de disparo: una cambio en la ley, un rumor, un nuevo producto… La identificación de ideas para el cambio debe estar abierta a toda la empresa, y todo el personal puede usarla, incluyendo la dirección[3]. La cultura proactiva hacia el cambio debe ser totalmente transversal. Evidentemente no todo el mundo la usará, por lo que debemos de buscar motivaciones y mecanismos de incentivo, que veremos más adelante.
A partir de la existencia de una oportunidad o necesidad de cambio, tenemos que crear un flujo de actuación, un proceso formal. Este proceso realmente debe ser una colección de ellos, puesto que hay muchas formas de actuar según el tipo de cambio, su alcance, su impacto, su naturaleza. Lo importante es que la organización se implique en la digestión de estos cambios: ¿es necesario, es interesante, es para ahora o para el futuro, es arriesgado, podemos…?
Los procesos de filtrado y evaluación, descripción, priorización y decisión sobre propuestas de innovación no ocurren en un punto específico de la empresa. Como regla general no parece lo más adecuado que haya un Departamento de Innovación, sino que toda la empresa deba participar en la digestión de ideas[4]. Las pequeñas mejoras pueden ser resueltas dentro de los departamentos, y las innovaciones más complejas deberán ser revisadas por equipos conjuntos de diversas áreas, constituidos ad-hoc según el tipo de ideas que haya que revisar.
Es muy importante esta multidisciplinariedad en los comités, porque permite que se cree una dinámica de cooperación transversal, que es muy complementaria con los enfoques top-down. Marketing se reunirá con Producción, Producción con Recursos Humanos, Calidad con Marketing, para discutir ideas concretas. De esta manera vemos que aparece una estructura organizativa en red que se superpone a la organización jerárquica. Esta malla permite canalizar las innovaciones por caminos más cortos y eficaces, tirando de líderes. Es un proceso que permite que las ideas fecunden la compañía con más rapidez.
A veces las necesidades vendrán descritas con precisión: la norma xyz nos obliga a cambiar nuestro proceso abc de tal forma, lo que implica a Informática, Calidad e Ingeniería. En otros casos, sin embargo, la oportunidad puede ser mucho más ambigua. Por ejemplo, hemos detectado que hay una tipología de reclamaciones de clientes que se está haciendo más frecuente, y que está desbordando el circuito porque tiene demasiados pasos para su diagnóstico. Cambiar sería lo mejor, pero se tienen que sentar muchas personas para ver en qué dirección. Hemos detectado una oportunidad de cambio, pero no está descrita. Esta oportunidad deberá ser evaluada y puesta en conjunto con otras muchas oportunidades anteriores o actuales. ¿Merece la pena el tema?, ¿hay recursos para abordarlo ahora?, ¿se queda en una cola para el futuro?
Tener identificada una oportunidad de mejora es un tesoro, aunque no sepamos cómo desarrollar la mejora en detalle, pues nos permite dirigir la atención, crear la actitud, canalizar la energía y creatividad en una dirección precisa.
Las ideas que van adelante necesitarán de sistemas de gestión de proyectos y de una adecuada asignación de recursos. Estos proyectos no son necesariamente de tecnología (TIC u otras). En muchos casos serán proyectos de transformación organizativa, donde la tecnología puede jugar un rol más pequeño. Con la minusvaloración o desaparición de los departamentos de organización los sistemas de gestión de proyectos se han quedado relegados en muchas empresas al área de TIC, lo que dota a los proyectos de una excesiva centralidad en informática, cuando su motivación es frecuentemente de otro tipo.
La innovación necesita financiación. Debemos tener recursos para analizar en detalle, evaluar y llevar a la práctica los cambios. En muchos casos hay que experimentar, desarrollar pruebas de concepto, para validar una oportunidad de innovación, y ver si merece la pena o no. En caso de que no sea viable la organización habrá aprendido mucho, los caminos cegados deben quedar señalizados: esto ya lo intentamos, y lo desestimamos por este motivo. Es frecuente que la misma idea nazca una y otra vez, de forma recurrente. Y no hay que olvidar que puede que alguna de las variantes sea finalmente exitosa. Los ejercicios de Lecciones Aprendidas deben quedar registrados en
Hay un último factor muy importante en el ciclo de vida de una propuesta de innovación, que es la eliminación de barreras de entrada y salida. Barreras de financiación, barreras culturales, barreras de disponibilidad de recursos, barreras de jerarquías, etc. En muchas empresas la innovación es simplemente una carrera de obstáculos, por lo que casi nadie se implica en los procesos. Estas empresas suelen ser reactivas, actúan solo cuando no tienen otra opción, y en general bajo mandato de Dirección.
Ei miedo (o el castigo) ante el fracaso en una innovación es una de las barreras más frecuentes. Sin embargo, hemos de aceptar el fracaso como parte del proceso de aprendizaje organizacional. Aprender a digerir y evitar (¡o a provocar!) fracasos es parte del entrenamiento de toda la empresa. En BET, por ejemplo, mantenemos una tasa de fracasos del 50% sobre las innovaciones que intentamos. Hemos desarrollado técnicas muy eficaces para poder abordar test de ideas de forma muy eficaz, de forma que el fracaso tiene coste bajo pero rentabilidad alta. Por ello mantener una tasa alta de fracasos no nos preocupa[5].
La gestión del conocimiento en los procesos de innovación
La gestión del conocimiento en el proceso de innovación es imprescindible. El proceso de innovación es el que da soporte al aprendizaje colectivo en la empresa. Por su propia naturaleza es el proceso que más conocimiento organizacional va a generar en la compañía.
¿Qué quiere decir gestionar el conocimiento en este contexto? Veamos un ejemplo. Un requisito legal (una ley sobre consumo, por ejemplo), nos obliga a poner en marcha un proceso de innovación, lanzado por el departamento de Servicio a Clientes. Este proceso se pone en marcha con el borrador de la legislación, y empieza a crecer con las aportaciones de todos los participantes, que van creando grupos de trabajo: presentaciones sobre el impacto en la cadena de venta, la nueva organización de post-venta, documentos de evaluación del servicio jurídico y los nuevos contratos, las noticas de prensa que han ido apareciendo, la información que nos pasa la asociación de fabricantes, la evaluación de cambios en los sistemas de informática para los comerciales, las opiniones de los participantes, las actas de las reuniones, la justificación de las decisiones que se toman, los planes de formación, los contenidos formativos para los comerciales, el proyecto de implantación, etc, etc. En general las empresas pierden la memoria de sus procesos de innovación. Hubo muchas reuniones, hicimos papeles (que nadie sabe dónde están), tomamos decisiones (pero no sabemos por qué), y al final hicimos lo que hicimos, pero un año después hemos olvidado todo lo que ocurrió. Hicimos algo, pero como organización no aprendimos nada.
Gestionar el conocimiento que usamos o generamos en los procesos de innovación es imprescindible si queremos crear organizaciones que aprendan. Hay tres grandes temas relacionados con el conocimiento que debemos tener en cuenta.
En primer lugar las redes y los mercados (internos y externos) de conocimiento. Tenemos expertos en las organizaciones, gente que sabe de lo suyo, no ya de compleja ingeniería, sino de cobrar recibos, o de legislación de consumo. Y esta gente es muy valiosa. Son, siguiendo a Albert-László Barabási[6], hubs en una red. Cuanto más conectados estén, a más bajo coste, y más permeable sea su conocimiento hacia el resto de la organización, más fácil y rápidamente podremos evolucionar.
En segundo lugar nos encontramos las economías basadas en conocimiento. En la economía actual cada vez tenemos más procesos de negocio cuyo objetivo no es producir ningún bien o servicio, sino únicamente conocimiento, que será incorporado al valor añadido. Saber, ser competentes en algo, se ha convertido en una necesidad imperiosa para ser competitivo. El conocimiento es por sí mismo un objetivo en muchos casos, puesto que será el valor más importante que los clientes reconocerán en la empresa. En consecuencia hay que gestionarlo de forma activa, igual que cualquier otro recurso productivo.
Por último el acceso al conocimiento. Internet ha facilitado que el volumen de conocimiento disponible en el mercado, sobre cualquier tema, sea inmenso y en muchos casos gratuito. Esto está cambiando también la manera en que las organizaciones trabajan, aprovechando la fantástica memoria colectiva de
La capacidad de acceso facilita también un aspecto muy importante, la copia y translación de innovaciones: desde un área de la empresa a otra, de un producto a otro, entre mercados, competidores, países. Copiar innovación es rentable, pero para ello es necesario hacer permeables los conocimientos. Si no sé que el programador de la mesa contigua usa ciertas técnicas mejores que las mías, no podré rentabilizar su conocimiento en mi trabajo.
Este mismo criterio es muy valioso cuando hablamos de investigación y desarrollo. Las áreas de I+D, generalmente basadas en conocimiento experto, son prolíficas en crear nuevas ideas y conocimiento. Sin embargo, no siempre somos eficaces en la traslación de ese conocimiento a los procesos de la empresa. Podríamos mejorar, pero no lo hacemos porque no hemos identificado la posibilidad aunque tengamos el conocimiento dentro de la empresa. Por ello los procesos de innovación deben contener dentro los procesos de I+D (al menos conceptualmente)
Como hemos visto las actividades de los procesos de gestión de la innovación son muy abiertas. Los procesos que gestionan la innovación tienen que tener estructura formal, pero con una arquitectura abierta, donde las personas, áreas y tareas puedan variar según el tipo de innovación que nos estamos planteando. Para facilitar esta cooperación es recomendable disponer de una tecnología intranet con filosofía web 2.0 para trabajo colaborativo, para dar soporte a las actividades y grupos de trabajo, y para la gestión del conocimiento.
Para gestionar el conocimiento en una organización necesitamos tecnología de sistemas de información, que nos den la capacidad de crear los modelos de conocimiento, repositorios, redes, equipos de trabajo, fuentes de información, memoria organizativa, procesos formales, etc. Un sistema de gestión de conocimiento es mucho más complejo que un sistema documental, dado que tiene que abordar no solo aspectos de información, sino también de organización, procesos y flujos.
[3] La actitud de los directivos canalizando innovaciones hacia la organización es importante por dos motivos: los directivos se convierten en ejemplo de buenas prácticas, y pueden trabajar desde la vía de la sugerencia y no desde la de la jerarquía.
[4] Sin embargo, el departamento de innovación sí puede ser útil como dinamizador y controlador. Puede gestionar medios y métricas, así como incentivos y conflictos
[5] ¿Es alto un 50%?, Edison logró la bombilla tras 2000 intentos. Tasa de fracaso 2000/2001 =99,95%
[6] http://es.wikipedia.org/wiki/Lászlo_Barabási
