Gestionar la Innovación (1/3)

Prefacio

Este artículo es el primero de una serie de tres en los que vamos a explorar el problema de la innovación en las organizaciones del Siglo 21. Una empresa que no innova es una empresa muerta. Una sociedad que no innova es una sociedad fracasada. La innovación se ha convertido, hoy en día, en una actitud esencial. No podemos estar esperando a que se nos ocurran cosas. Hay que perseguir el cambio. Y los mejores detectores del cambio somos nosotros mismos, nuestro equipo humano, nuestros colegas, nuestros clientes. ¿Cómo se puede gestionar la innovación?. En esta serie de artículos revisaremos el concepto de la innovación, y su situación en el interior de la empresa. En el siguiente artículo abordaremos el framework de la innovación, los recursos y procesos que debemos movilizar para crear una empresa consciente y atenta al cambio. En el último hablaremos de otros temas relacionado tales tendencias de largo plazo, aspectos sociales y la innovación en las AAPP (¿oximorón?)

Introducción

Hubo una época en la que no había 3G, ni teléfonos móviles, ni Internet, ni ordenadores, ni fotocopiadoras, ¿lo recuerda?  ¿Recuerda cuando compraba billetes en la agencia de viajes, cuando se vendían enciclopedias, cuando se ponían sellos en las cartas, se imprimían las facturas, España era líder en zapatería o nos eliminaban del Mundial de Fútbol? No hace tanto tiempo de eso, pero nos hemos adaptado bastante bien. El siglo XX nos ha traído muchos cambios, y el ritmo es cada vez más acelerado. La estructura de la sociedad y de la economía se está transformando con rapidez, y quienes no aprendan a adaptarse desaparecerán. El cambio es la innovación, y tenemos que  incorporarlo a nuestras empresas, a nuestra forma de pensar, a nuestra cultura social. En este artículo desarrollaremos una visión amplia del significado de la innovación en las empresas, y de los riesgos y oportunidades que hay al gestionar la innovación de forma profesional y consciente.

Gestionar la Innovación

Alterar algo, introduciendo novedades, es Innovar. La innovación es algo de lo que no nos podemos librar. La dinámica emergente de las organizaciones sociales y económicas fuerza a la invención y prueba continua de nuevos productos, nuevas formas de actuar, nuevos procesos. La continua disponibilidad de medios e ideas nos permite experimentar nuevas formas de organizar las empresas.

Innovar no es una opción. Una empresa que no innova muere. ¿Se imagina a su empresa siguiendo las mismas pautas y ritmos que hace diez años, de hace cinco, o incluso uno? La innovación es un componente vital y esencial en las empresas, y sin embargo no se le presta suficiente atención. Pocas organizaciones tienen procesos formales para la misma. En este artículo presentaremos algunos criterios fundamentales para dar forma a estos procesos, y a la gestión del conocimiento que lleva aparejada, para que sean tan cotidianos como fichar o pagar las nóminas. En este artículo dejaremos a un lado la innovación en productos y nos centraremos en la innovación en procesos.

El ecosistema empresarial

La economía es un ecosistema, donde las empresas juegan el papel de unidades básicas de transformación. Podemos seccionar el interior de la empresa desde tres ángulos distintos: Recursos, Procesos y Conocimiento. Los Recursos son todas aquellas cosas de las que dispone la empresa para crear valor: maquinaria, informática, documentos, patentes, productos, personal, clientes[1], proveedores, etc. La consideración de los clientes como recursos es heterodoxa, pero pienso que verlo así facilita muchos análisis posteriores. Tener clientes cuesta dinero (coste de adquisición y retención); los clientes no son productivos si no están incorporados a procesos, como veremos más adelante, y una mala organización de la base de clientes es tan dañina como una incorrecta gestión de compras o de producción.

Los Recursos son la variable coste. En sí mismos no son útiles salvo que estén incorporados a procesos.

Los Procesos son los mecanismos que se usan para coordinan los recursos en el tiempo y en el espacio y conseguir objetivos tales como servir un pedido, contratar a un empleado o elaborar el plan de ventas del año que viene. Los procesos crean el ritmo de la empresa y definen su productividad (y en consecuencia su rentabilidad). Básicamente hay tres tipos de procesos: procesos formales claramente especificados, procesos informales y proyectos o casos, que son agregaciones de procesos y conocimiento con un objetivo común.

Recursos y Procesos, sin embargo, no agotan el análisis de una organización. Manipular recursos o procesos es resultado de la toma de decisiones por las personas de las empresas. Las cosas cambian porque alguien lo decide. Aquí es donde entra en juego el tercer factor: el Conocimiento.

El Conocimiento

El Conocimiento es el motor de las empresas, representa el componente humano de las organizaciones, lo que está dentro de su corazón y su cerebro. Como dice Michael Hammer, el único valor de las organizaciones que no puede ser copiado es precisamente este que nace del factor humano.

La palabra conocimiento tiene muchas posibles acepciones, tal y como vemos a continuación. Podemos hablar de conocimiento experto que es el que solo puede ser aportado por un ser humano y no es mecanizable por ningún programa informático. También hablamos de  Conocimiento tácito, es el que usamos de forma personal y cotidiana, y no está expresado formalmente. Conocimiento explícito es el que ha sido transferido a un soporte (documento, conferencia, libro, video…) y por tanto puede ser almacenado y transferido. Conocimiento organizacional es que el que maneja una organización de forma colectiva, incluyendo la cultura de la organización (valores y actitudes aceptados colectivamente). También, como parte de las muchas facetas del conocimiento humano podemos citar la sabiduría convencional (conocimiento compartido por una sociedad, no cuestionado), el conocimiento intuitivo (conocimiento no razonado), y el conocimiento embebido (conocimiento incorporado implícitamente a un diseño, programa o método).

En  este artículo abordamos el conocimiento como el factor humano, imprescindible y diferencial en las empresas. Dentro del conocimiento vamos a incorporar también la cultura, la actitud y los valores de la empresa.

El conocimiento es el factor que dirige la competitividad de una organización. Una empresa no es competitiva por tener buenos recursos (véase General Motors) o buenos procesos (véase Dell), o buen fondo de comercio (véanse Magnum o MGM), sino por demostrar una capacidad colectiva de adaptación al entorno. Para que una empresa permanezca competitiva tiene que acostumbrarse a mantener un esquema de cambio continuo. Siguiendo a Darwin, el más exitoso no es el más fuerte, sino el más adaptable.

El conocimiento es el motor evolutivo de las empresas. El trabajo rutinario es el trabajo mecanizable, con bajo valor añadido, y sin exigir lo mejor (a veces ni eso) de las personas que lo realizan. Sin embargo, para cambiar, para innovar, necesitamos obligatoriamente seres humanos haciendo uso de todas sus capacidades intelectuales para tomar decisiones sobre la nueva forma de manejar la organización. A diferencia de lo que decía Henry Ford, cuando queremos incorporar cambios sí necesitamos la capacidad total de sus cerebros: creatividad, imaginación, experiencia, atención… El conocimiento es la llave que abre la puerta del cambio.

La innovación como un proceso

¿Por qué innovamos? ¿Dónde aparecen los impulsos que suscitan el cambio? Vamos a ver algunos ejemplos de la variedad de posibilidades que dan lugar a cambios en la organización: ha ido a un congreso y ha visto una presentación que le ha sugerido mejoras en su forma de trabajar; ha leído un artículo con buenas ideas, y lo ha enviado a sus colegas; ha aparecido una tecnología que podría encajar muy bien en sus procesos y cambiarlos para hacerlos más productivos; quiere conseguir una certificación de calidad que le obliga a cambiar sus procesos; su competencia está cambiando la forma de actuar y eso le fuerza a copiarles, o si puede incluso mejorarles; el director de producción ha tenido una idea esta noche; las cifras de calidad del último trimestre son muy malas, hay que cambiar algo en la producción; el departamento de Investigación ha inventado una nueva técnica; comercial va a introducir un nuevo producto que obliga a cambios en la cadena de producción, el director de operaciones se va a otra empresa…

Como vemos, las motivaciones para el cambio son múltiples, a veces son pura casualidad o serendipia[2], a veces vienen impuestas por el exterior, o nacen como una necesidad interior. Pueden venir desde cualquier punto, aparecer en la Dirección General o en el último técnico de producción. Hay múltiples fuerzas que motivan cambios, y a veces incluso motivan cambios opuestos. Por ello, canalizar esas fuerzas y hacerlas trabajar para la organización, coordinadamente, genera grandes oportunidades para ser competitivos.

Hay otro factor importante en la innovación, que es su dimensión. Hay innovaciones pequeñas (las llamaremos mejoras) que pueden nacer e implantarse desde el interior de un departamento, con pequeño impacto en la organización global. Las innovaciones de más calado, que tienen un impacto transversal grande en la empresa, solo pueden incorporarse con colaboración y liderazgo desde arriba. La diferencia en implantación (top-down, bottom-up) será importante.

La innovación es un proceso en el interior de las empresas, pero hasta hoy, en casi todas, es un proceso informal, incómodo, sin propietarios claros, y sin reglas. De lo que vamos a hablar es de cómo formalizar ese proceso, y hacerlo operacional y potente. Construir empresas que incorporan la innovación y el conocimiento a su ADN, como una parte consustancial, imprescindible, de su cultura.
 

[1] La consideración de los clientes como recursos es heterodoxa. Creo que verlo así facilita muchos análisis posteriores. Tener clientes cuesta dinero (coste de adquisición y retención); los clientes no son productivos si no están incorporados a procesos, como veremos más adelante, y una mala organización de la base de clientes es tan dañina como una incorrecta gestión de compras o de producción.

[2] Palabra infrecuente pero muy útil, y que no está en el diccionario. Una serendipia es un descubrimiento o un hallazgo afortunado e inesperado (Wikipedia). Hay que notar que para que la fortuna nos lleve a un hallazgo, la persona afortunada tiene que estar atenta. En otro caso el hallazgo pasará por delante de sus narices sin ser visto.